东森平台:跨国并购中的人力资源整合研究

作者:黄明文 来源:推广部 时间:2019-12-07 09:34

随着全球化对中国的持续影响,中国的跨国并购活动不断增加,跨国并购已成为中国公司走向全球的重要途径。知名咨询公司麦肯锡的一项调查显示,只有17%的收购能够实现其目标,增加股东价值,而其余83%的收购将失败。这导致企业并购陷入高增长率和高失败率的尴尬境地。 Haspaslaph and Jemison(1991)认为“并购的价值是在并购交易之后产生的”。也就是说,无论合并的动机如何,都必须通过整合过程来实施。布鲁斯瓦瑟斯坦(Bruce Wasserstein,1998)指出:“并购的成功不仅仅取决于并购公司创造价值的能力,还更多地取决于并购后的整合[1]。

企业并购整合是确定并购绩效的关键环节。人们普遍认为,并购整合是比完成股东之间的并购更为严重和复杂的任务。中国本地公司对海外公司的收购首东森平台:当其冲是如何协调和整合东西方的企业文化。一般而言,中国本地企业与海外成熟企业之间存在巨大的企业文化鸿沟。如何吸收西方企业文化的积极方面,并保留本地企业的文化优势,成为考验中国海外并购企业家智慧和能力的问题。如何留住被并购海外公司的优秀人才,如何使这些海外人才成为中国企业的雇员,如何激发被并购企业原有的管理团队和营销团队的热情,是困扰中国海外企业的第二个因素。并购企业家。大问题。在海外并购中,由于中国国力的增长,中国公司“疲软”。在这种情况下,尤其要注意并购的整合,提高并购的成功率。到目前为止,绝大多数中国公司的跨国并购都是“小点心”,或者处于不利地区的公司都在试图迅速实现全球化并收购强大的公司。在并购中,我们将此现象称为“弱兼并”,它比“强力并购”风险更大。如何降低“弱小并购”的风险,如何提高并购的成功率以及提高有限资本的有效利用率,从而有助于成功实施“走出去”战略。本文也是从这一方面开始的,并讨论了相关策略的集成。

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跨国并购后企业在人力资源整合中面临的主要问题是以下问题。

1.跨境并购中的文化冲突。

两家公司在并购中的经理和其他员工来自不同的国家,植根于不同的民族文化中,具有不同的价值观,道德,思维方式和行为方式。国内并购具有相同的民族文化背景,只是企业文化的差异,而跨国并购则具有企业文化和民族文化的差异。双重文化差异将为并购整合带来更大的挑战。一方面,不同的文化背景具有不同的价值判断标准,各方保持着各自的文化传统,很难就目标模式达成共识;另一方面,企业文化反映了企业内部所有群体的共同特征,不同的文化会根据自身的逻辑强化人力资源的个体特征,使人力资源难以形成统一的文化。系统。另外,巨大的文化背景差异也增加了人力资源沟通的难度,降低了沟通效率,这不仅不利于人力资源整体协同的形成,而且不利于共同价值观念的形成。共同的理想和共同的行为习惯。

二,合并后的企业流失了大批优秀人才,人员流失严重。

研究表明,并购公司的经理中有58%的人在五年内离职,而47%和75%的高级管理人员在1-3年内离职,通常是高层管理人员和公司最好的人才。第一次离开,导致了“不良金钱驱逐优质金钱”的现象。对于中国的跨国并购,人才流失的主要原因是外国收购的公司对中国企业文化的认知度低。被收购公司所在国家的雇员对中国公司,低价产品和效率低下持怀疑态度和偏见。这些企业通常是中国企业的海外形象。员工缺乏对中国文化和中国企业的认可,导致人才流失;一些优秀的员工担心新环境中的适应性问题,并且正在逃避这两个系统。在整合产生的摩擦引起的矛盾或冲突中,有人认为被收购公司的负责人很难保护自己。如果留在公司中,可能很难保证自己的位置。另一个严重的原因是中国公司已派遣。管理人员缺乏跨文化管理技能。

3.对员工的心理影响及其负面影响。

并购是一种变化。它们是对现有管理系统,企业文化,组织结构和其他资源的破坏和重组。无疑,这将给员工未来带来“不确定性”感。有一种无能和行为的感觉。当他们了解公司的收购时,他们常常会感到震惊,失望,担忧,甚至愤怒和冲突。他们的情感态度和工作行为受到很大影响,使他们感到不安全,对未来感到困惑以及角色模糊。感觉增强,信任度下降,因此员工采取自我保护行为,从而损害了公司的凝聚力和协作能力,需要共同努力工作的人们遇到了麻烦,员工的责任感和忠诚度降低了,生产和管理严重损害是不可避免的后果。

1.建立新的企业文化

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企业文化是公司在长期实践过程中形成的独特行为模式,包括物质文化,制度文化和价值观。良好的企业文化是企业的核心竞争力之一。这不是模仿。每个企业都应该说自己有自己的企业文化。对于被收购的公司而言,原始的企业文化不会因为并购而立即消失。它会在很长一段时间内影响被收购企业员工的心理。行为模式。因此,在合并和收购中整合企业文化可能是最困难的部分。尤其是在跨国并购中,并购公司面临完全不同的文化氛围。在这种情况下,并购公司不能急于寻求成功,而是立即迫使并购公司推广现有的并购公司的企业文化,这很可能会引起强烈的抵制心理。

2.加强沟通,使人们保持情绪激动。

任何沟通过程的第一步都是将可能发生的变化和影响告知员工,例如是否可能裁员或重新安置员工,合并何时或是否会影响个人角色,职责,工作范围,工作程序以及以此类推。同时,在交流中,我们应该认识到文化差异是客观的,要注意语言交流,给彼此时间去理解,并减少理解上的差异。通过沟通,我们努力获得公司和被收购人员的认可和支持,并努力消除人力资源整合中的障碍和冲突,发挥整合作用。 3.重建心理契约。

除了员工与组织之间的雇佣合同外,还有心理合同。心理合同是组织的未来,在该组织中,员工获得成果和贡献,以换取具有挑战性或有偿的工作,可接受的工作条件,工资或津贴,以及对晋升或其他职业发展形式的承诺。企业的跨国并购不可避免地会导致企业违反心理契约。这不仅会影响员工的态度,还会影响员工的行为,从而导致他们离职。因此,公司进行跨国并购时,应改变和修订心理契约,并根据环境变化和企业发展情况调整契约内容。这样,如果公司与员工之间建立了良好的心理契约,公司就可以为员工创造良好的人文环境,保持团队的高昂士气和精神状态,并使组织充满生机,从而实现公司的目标。员工还将自觉地将自己视为企业的主体,发挥自己的创造力,并将个人未来融入企业的发展中。

4.在将补偿与激励特征相结合时要谨慎。

合并后,稳定员工队伍和促进文化融合的第一种方法是物质激励。满东森游戏平台:足被收购方员工的物质公正性,有利于合并方的员工遵守新制度并认可被收购方所倡导的文化。但是,在跨国并购中,由于外国公司的报酬模式与国内公司的报酬模式大不相同,因此并购后很难保持内部公平。并购后建立统一的薪酬与绩效考核体系是一个难题。根据并购策略和双方的实际情况,薪酬整合一般存在三种情况。 (1)相对于被收购方而言,收购方为强企业的,收购方采用收购方的薪酬模型; (2)合并时当双方均等地匹配时,他们的融合导致了第三种工资模型,该模型考虑了双方的特点和当地的情况; (3)当收购方是一家弱于被收购方的公司时,为了保持被收购方的稳定性,并购方采用了两方各自的总体工资模型,但改变了工资结构,实施了高级管理人员的差别化和奖励性的薪金模型,两党之间的薪酬制度是统一的,还可以使用年薪制度,股权激励等;可以维持原来的工资制度,但是对于关键人员,采取了优惠措施以提供额外的补偿,例如奖金,公司股权等。

在薪酬整合过程中,成立了专门的机构来制定薪酬整合的工作机制和程序,形成更具挑战性和激励性的薪酬模型,最终将薪酬纳入业务绩效,实现薪酬的统一双方之间的制度。要特别注意避免由“内部控制器”引起的业务绩效数据信息失真。

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