绿城轻资产运营模式财务业绩分析

作者:黄明文 来源:推广部 时间:2019-12-26 10:25

1995年1月6日,绿城房地产在杭州定居。 2006年7月13日,绿城的母公司“绿城中国控股有限公司”在香港上市,成功实现了跨越式的变化。码头集团和中国交通建设集团有限公司分别于2012年6月和2014年12月进入绿城集团作为其战略股东。 2017年,绿城优化了组织架构,创造了“一体五翼”的新格局。绿城中国是为城市之美而生的,它在理想栖息地的高度掀开了城市的新篇章。

(1)缓解融资压力

房地产行业是资本密集型高风险行业,具有资本需求大,周期长的特点。在传统的重资产模式下,房地产行业的融资渠道比较简单,资金来源主要集中在银行贷款上,大大加剧了企业的财务风险。

土地转让制度的管制以及土地价格的不断上涨,不仅使格林敦(Greentown)难以获得土地,而且还增加了土地储备的成本。激进的土地储备策略使格林敦的债务比率一直很高。加上银行贷款利率的上升,融资压力也在增加。绿城通过实施轻资产业务释放大量现金流,减轻了融资压力,降低了资产负债率,从而降低了融资成本。

(2)减轻税收负担

房地产行业有大量的税收项目和巨大的税收负担。过多的税收负担削弱了企业的盈利能力。近年来,国家正在逐步加强对房地产业的监管。土地增值环节的利润以土地增值税的形式移交给国家,而基于土地的模式突然变成了过去式。绿城镇实施的建设项目,不需要大量的资金来购买土地,不仅降低了投资成本,而且降低了土地增值过程的增值税。

原始的重资产开发模式已无法使格林敦实现可持续发展的战略目标,格林敦需要开辟一条新的发展道路。为了扩大轻资产业务并突破土地和资金的限制,绿城已完成以下目标,以建立一支优秀的管理团队,增强其核心竞争力,改善其融资结构,缓解资金压力,规范合作发展以及分散经营风险。

(1)代理商建设模式

代理人建设模式东森平台是指委托人和代理人建设人。基于委托代理合同,约定了合作方式和合作理念。委托人提供土地,资金和其他资源。绿色城市和其他建筑合作伙伴提供了品牌实力和管理实力。整个项目开发过程所需的专业服务。与仅依靠筹集资金来获取土地以增加资产的重资产模型不同,代理人构建模型会从对知识产权和专业能力的欣赏中获益。

2010年9月,绿城成立了“绿城房地产建设管理有限公司”,专门从事代建业务,其建设业务逐步扩大。 2011年,绿城的代理建设业务全面启动。中国大多数房地产企业“双管齐下”,采用1.0版政府机构建设和2.0版商业建设相结合的建设模式;万科和其他房地产公司已经参与了3.0版本的资本产生,进入了三驾马车时代;绿色城市一代健健不断发展,在前三版的基础上,创新性地提出了“ Building Construction 4.0 System”。

政府以改善城市居民的生活质量为目标,并与政府的投资项目(如经济适用房和大型公共服务设施)对接。注重加强质量控制,注重产品质量。商业建筑是与委托方签订委托建设合同。委托方提供土地和项目开发所需的全部或部分资金。绿城负责专业的项目管理团队出口品牌和管理,并提供全过程管理服务。资本代理机构的建设与基金公司等金融机构合作,并通过基金平台等渠道筹集资金。 Greentown提供投资咨询,运营管理和开发管理。实现“赢家+基本建设”的双赢模式。

2016年4月,绿城管理公司提出了“建筑施工4.0”模型,其目标是“管理创造价值”。以“搭建平台,按需定制,创造价值,共享利益”为核心,我们将打造从住宅建设到仓储后的整个产业链。它的主要内容包括质量信贷协议和价值共享计划。

(2)合作发展

合作开发也是Greentown轻资产业务转型的主要形式。住房企业通过与合作企业的合资企业引进战略投资者,以购买土地和参与项目建设,并获得合资企业和合资企业的项目股权,以优化资本结构。同时,风险是不同的。绿城不再只是通过土地拍卖和拍卖来获得土地,而是与融创的融创资本和码头集团合作,寻求高质量的项目,并在有足够资金的前提下扩大土地储备。以合作的方式获得土地,不仅降低了成本,而且加快了土地储备的扩张。

(3)其他策略

2016年,确立了“一统四翼”的发展格局,建立了绿城集团资金清算中心,并成立了资产管理公司来开发房地产基金。此举将房地产融资整合到业务运营中,并帮助他们实现了从“繁重”到“轻便”的转变。 2016年7月,绿城服务集团有限公司以其出色的物业管理表现和良好的市场表现在香港联合交易所主板正式上市。 2017年上半年,绿城响应居民消费升级的趋势,树立了小城镇发展与运营的典范。它建立了第五大业务部门“绿色城市生活集团”,并努力向“理想生活综合服务提供商的第一品牌”迈进。

绿城轻资产运营模式财务业绩分析

四,轻资产经营方式财务特征

绿城轻资产运营模式财务业绩分析

本文选择了用于评估利润模型,偿付能力和盈利能力的代表性指标,并以2011年为节点比较了绿城轻资产战略的前三年(2008-2010年)和后六年(2011年)。到2016年的财务业绩)。

(1)盈利能力分析

绿城的轻资产转型后,净资产收益率稳步上升。土地增值税的减少和建筑业利润丰厚,为绿城注入了新的力量。然而,2014年,在并购和股权纠纷的影响下,绿东森平台注册城的经营业绩遭受重大损失,净资产收益率降至8.76%,远低于2012年的一半。2016年,绿城管理基于前几年的开发和建设经验,推出了Agent Construction 4.0系统。解决了代理商建设模型的两个痛点,完成了与蓝城代理商建设的整合。最大的代理商建设集团,净资产收益率逐渐趋于稳定。结合上表,可以看出绿城的净销售利润率在2008年至2013年间一直在波动。对于特定资产模型,仅依靠卖方获利的轻资产模型下的代理商建设项目扩大了销售规模,增加了“新利润点”。 2014年,房地产行业推出了强有力的刺激政策,这挤压了利润率,绿城的销售净利润下降至上年的一半。 2015年,绿城调整了产品结构,降低了高端产品的比例。此举降低了整个项目的销售价格,导致销售利润率急剧下降。 2016年,绿城的销售额增长了近58%。单笔销售额首次超过1000亿,净利率两年来首次反弹。

(二)作战能力分析

在重资产模式下,绿城的库存周转缓慢,2011年之前的库存周转天数不少于2,000天。随着绿城轻资产经营模式的实施,库存周转速度加快,经营效率明显提高。自2012年以来,由于绿城减少土地使用和促进轻资产发展的战略,绿城的库存周转率显着提高并逐渐稳定。总体而言,绿城在轻资产经营模式下,采取谨慎的征地策略和经纪人式的销售策略,以确保销售业绩的持续增长。此外,绿城通过合作开发征地来加快企业周转,促进多管齐下的绿城库存周转率实现了跨越式的提高。

(三)偿付能力分析

绿城实施的轻资产经营方式的转变对提高企业的短期偿付能力有很大的影响。资产负债率已大大降低,但仍处于70岁高龄中。016016 016 016 016 016 016 016 016 016 016 016 016增长率接近106%。由此可见,轻资产建设模式的合作融资方式使绿城集团摆脱了沉重的财务负担,通过合资开发以更少的资金启动了更多的项目,减轻了融资压力,降低了绿城。金融风险优化了资本结构。

总体而言,绿城在盈利能力,运营能力和偿付能力方面都有较大的提高。但是,重资产模型已经扎根了很多年,而且转型并非一in而就。不可避免地会受到政策法规,股权纠纷和产品结构的影响。绿城应该结合国外轻资产房地产企业的发展经验和自身转型过程中存在的问题,不断完善自身战略。

六,政策建议

在股权相对稳定的一年,绿色城市轻资产业务的实施情况较好;相反,2014年股权动荡的实施效果明显减弱。优质的内部环境是房地产企业轻资产业务顺利实施的保证。它也是促进核心工作的引擎,并确定所有其他控制因素是否可以发挥重要作用。

(2)精确定位以找到适合自己的转换路径

房地产公司应选择符合自身条件的转型模型。除了本文提到的绿城建设项目外,还有万科的“小股票交易”,万达商业的“去房地产”和保利房地产的“房地产基金模型”。在轻资产转型过程中,企业应找到具有核心竞争力的纽带,通过自身专长领域的专门运营获利,并通过与其他领域的合作完成上下游对接。

(3)降低质量风险,重视品牌产出

绿城集团创始人宋卫平表示:“企业的产品质量与企业的生存和发展息息相关。质量永远引领进步,船在水里,企业在天生;质量在天下。时不时地失去控制,公司濒临崩溃,然后企业就死了。”严格控制质量控制机制,建设工程和自有工程都要按照统一的质量执行。

轻资产模型不是品牌商誉的竞争。品牌是信任和诚信的标志。作为一种无形资产,它可以使其产品在同类产品中脱颖而出,并获得较高的市场份额。可以看出,房地产开发商应通过对产品质量的认可来塑造具有自身产品特征的品牌价值。

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